最初是筹备汽博开馆时，运行保障部王亮部长到质监局对电梯进行备案，质监局提到标准化，但是那时候也没有标准化的概念，而且筹备工作繁重。后来经过与时任馆长樊维及各部门负责人开会协商讨论，确定了要开展此项工作，成立了领导小组和工作小组，当时我作为副馆长担任工作小组组长，组织各部门开始了创建工作。说心里话，当时并不是很清楚标准化的定义和内涵，但我们都有一个共同的认识，无论是做国家AAAA景区，还是全国科普基地等创建工作，都是提升管理水平和运营水平的好机会，大家相信标准化的创建也一定会给我们带来提升，大家有共识，工作也极富热情。
汽博标准化建设已经开展5年了，您作为馆长有什么体会和感想？
在汽博创建开展到推广服务标准化的过程中，给我体会最深的是在标准化建设过程中，博物馆的领导层与基层员工不断地进行沟通，通过相互协商，最终达成具有执行力的标准化体系。我们现在经常说标准化建设是“一把手”工程，可能首先想到的就是来自于馆领导的顶层设计。
但在实际过程中，标准化建设需要每一个参与者的意见：
领导层可能站在行业发展、博物馆发展的角度上去构建使命和愿景，有一个清晰的目标导向；具体到中层，就需要构建每个子体系，考虑是否与全馆目标一致、吻合；再到基层，员工就会结合自己的实际工作，具体考虑到每一个细节的流程，标准是否具有执行力。
经过这样沟通再反馈给领导层，达到上下联动，互通有无，使得标准化的执行是经过大家协商一致的结果。这就体现了标准化建设是“上情下达，下情上传”的过程，因为具体到每一个工作细则，没有比基层一线的工作人员更了解他身处的这个岗位，了解观众的需求了。举个最简单的例子，从南门来的观众咨询的问题和从北门来的观众咨询的问题有何不同，馆领导不知道、中层可能也不清楚，但是在南北门岗位上的保安他是最清楚。所以，要让每一位员工都参与到标准制定的过程中，表达了自己的意见，提出自己的看法，这样就避免了“两层皮”情况的出现。
经过标准化的推广和实践，于我个人而言最大的感受首先是事业的成长，然后就是以标准化手段管理单位的方法，无论工作单位如何变化，只要是面向社会公众服务的机构，使用这个工作体系就能很好适应，而且它是一个活态化的体系，不是一成不变的，是随着政策、背景不断变化的。
您认为标准化实施给工作带来了哪些改变？
最明显的一点就是责任分明，有据可查。
就报销这件事来讲，在馆内有一套规制，经办人写出依据，出纳员、会计、库房、档案管理员都会根据自己的工作职责写出相应的处理结果：如依据哪项文件，是否在预算计划内，以及物资是否已验收，档案是否已按要求归档等。一张表单体现相关人员的职责与处理意见，一定程度上来讲是将个人责任变成集体责任，而集体中个人的责任也清晰，因此，领导在审核的时候也能有据可循，心中有数。单位里最著名的一句话就是“人人都负责任，大家最后没责任，人人都不负责任，最后全都有责任”。将责任细化并切实体现在表单上，既有据可查又有很强的执行力。
另外，这套标准还便于倒查管理。举个保洁的例子，比如我去卫生间看到卫生质量下降了，我应该先检查天天检查卫生的人是怎么检查的？检查的人有检查记录吗？检查完的记录有没有发给物业公司？如果他们检查完并发给物业公司了，说明他履行职责了，是物业没履行好自己的职责。如果他没有检查也没有把检查记录发到物业公司，这就是管理监督出现了问题。
关键是监督检查一定要发挥作用，设立环境管理岗的作用就是监督物业按操作规范执行。如果监督岗失灵了，大家看到的卫生间就会不干净。
曾经有一段时间岗位检查和管理都出问题，就发生了修理水龙头忘拧铁丝的现象。虽然看似是卫生间的问题，其实里面涉及了很多方面。我们有两个物业服务，一个是管服务，另一个管设备设施的。绑铁丝就属于物业维修出现了问题，维修完后管设备的物业也没有认真检查。其实只要水龙头报修完了，互相多提醒就不会出这个问题，如果最后露一个铁丝尖，既不美观也有安全隐患，说明两家物业都有问题。那我们就要先查自己的管理岗位，单位里有管设备的部门，物业维修完后会有报修记录，这种报修记录每天要反馈到部门。有意思的是一到检查就会发现，所有的问题，都是人的问题，如果每个岗位都尽心尽力，按照标准执行，就不会出问题。
之前与人事部门的老师交流，新人入职后并不了解标准化的原理，也可以在工作过程中很好地执行相关标准，是这样吗?
标准化里有是八个字和大家分享：优化、简化、协调、统一。
优化、简化是大家要实现的；协调、统一是大家努力的目标。我们在创建服务标准化的工作中，已经完成了优化和简化的环节，新人来了之后，见到的就是一个表格，不用经历前面标准化形成的过程，可以快速地了解他要做的。培训一下，他就把他岗位的标准了解清楚了。假设他是部门管理者，只用修订他自己负责的那部分标准，对于其他标准，执行就可以了。
汽博的标准化建设有没有遇到什么困难？
现在，博物馆同行看到我们的标准，可能会认为很简单，但实际制定的过程却是很艰难的。我们刚开始梳理标准化规则的时候也是一头雾水，毕竟此前没有博物馆做过服务标准化。我们请了标准化的专家来指导，但最初大家都认为专家不了解博物馆，自己的想法跟专家的想法分歧很大。专家花费几个月的时间对我们馆进行了全方位的了解，之后把工作中繁杂的内容逐步变成简单的事项，用标准化的原理指导形成了一套体系，其实是将标准化的普遍原理结合了汽博的实际情况后，总结出了适合汽博的标准化建设方案。
其实服务标准化在每个行业都存在，只是服务内容上有差异，但原理是相通的，普遍适用于公共服务机构。比如养老保障服务，它所涉及的财务、设备、安全、人事几个方面其实和博物馆基本一样。
要说最难的，那应该是从标准化试点单位到示范单位的过程，因为全国几百家试点单位都具有申报示范单位的资格，但是最终能够成为示范单位仅有10家左右，比例是相当低的。
但当时汽博员工一致认为凡是有利于提升汽博管理水平、运营水平和服务水平的工作，都要勇于尝试，尽可能争创。虽然汽博不是单项得分最高的，但综合得分却是最高的，因为它拉动的不仅是一个点，而是带动了一个面的提升，汽博的综合实力得到了提升。从试点到成为示范单位也是对我们工作的肯定。
刚才咱们谈的都是内部建设的情况，标准化建设和执行的过程中有什么外部的压力或阻力吗？
没有，其实最初是丰台区质监局牵头，将汽车博物馆推广到北京旅游服务标准化这一平台，得到北京市旅游委的认可后，又将汽博推荐到创建国家服务标准化这一层面。标准化为汽博获得了很多荣誉，外部也很支持。丰台区政府五年成就北京汽车博物馆成为国家级服务标准化示范单位写了进去。现在我们甚至为北京市文物局写标准，我们的工作变成大家共同的工作了，当然是一件好事。
所以，外部只要是跟我们涉及的，对我们来说都是促进我们，为我们有更多更好的发展平台，所以说都是好事。
据了解，由于工作原因您需要经常外出参加培训和参会，但汽博依旧可以良好运转，这也和标准化的实施有关吗？
其实从我们建馆的时候，我们单位就有一句话，大家都能认可：“一把手不等于一支笔，而是等于一套管理流程。”我作为汽博的馆长是不用签字的，还不会失控、失灵，秘诀是什么？最主要的抓手就是规划和计划。
每年的9月份，第二年的任务基本就会确定，大家根据任务去制订计划。我们在制订五年计划的时候，每个部门都要有计划分解到每一年，明确方向后，大家根据每一年的方向性去制定订计划。一把手要做的就是审批计划，然后剩下就是各部门按照计划执行。
现在的好处是无论什么事情，大家明确了“计划先行，方案先行”这点，所以大家做计划的时候非常严谨。比如出差，我们有出差计划，各部门会将全年出差计划都编排好，但也不是一成不变的。如果计划调整了，还要回到会上解决，因为每年的工作还是有一定规律的，基本都知道自己应该出席哪几次会，那在制定计划的时候就要考虑周全。
再有一种类型就是“方案先行”，全馆的重大项目，都是要先确定方案。但在我们馆创建初期，尤其是从建设期到运行期过渡的过程中，运行期的经费并不好预测，但实际上越是时间长越好做这计划。例如常规的小项目，比如说采购保洁消耗用品，每年的消耗量基本是确定的。但有些比较大的项目不能按平时日常的资金计划执行，我们把这些项目叫做方案先行项目。比如像重大的展览、藏品车的修复、涉及一些大事项的采购，就不能按之前说的计划，我们会确定在会上审批方案，方案过了，再去执行。
虽然制订了计划，但是还是会根据实际情况产生变动？
计划是允许有调整，但是调整就回到会上进行讨论，这样就约束了个人不能私自改动计划，因为计划是大家共同审核完，如果改动也要上会进行讨论，大家审核同意后，才能按照新计划去执行。
另外，也是锻炼大家把计划做得更加严谨，避免反复。
也就是说计划做好之后，您就从日常的琐事中被解放出来了。那么，此时您工作的重点又会放在哪方面呢？
对，计划做好后，每个月按部就班执行就好了，具体的工作大家按照标准执行、监督、整改，馆长还是应该站在更高的角度去为博物馆发展做规划和反思。
其实标准化建设就要求我们要有四种意识，即政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识。所有制定标准的人不能光站在本部门去考虑，大家都要站在全馆的角度考虑问题。这就是大局意识、核心意识。有了标准之后，有执行的比较好的人，这时候就要有看齐意识，向中央看齐，向首善标准看齐，向标准最好的单位看齐。我经常在单位发故宫单院长讲话，20万游客走后，地上没有一个烟头，我们怎么就做不到，没有一片纸呢？像长春伪满皇宫的服务就特别好，餐饮的服务也非常好，我们要向他们学习，这就是看齐意识。谁的标准高，我们就向谁看齐。
所以说，不光是馆领导，部门领导的站位也要高，你在管理一个部门的时候，不要将眼光局限于本部门，大家的眼光要放长远，要放眼整个馆，这样我们馆才能实现展示一流、服务一流、效率一流。展示一流就是展示你的一流服务，效率一流就是优化简化、协调统一。
作为馆长就要站在行业和国家的角度去思考问题。我们国家正处于一个重要的时期，作为馆长来讲，更要着眼于未来改革的机遇和挑战。前提是我们必须要能够深刻理解四个自信，坚持四个意识，从汽博馆来讲依标准治馆，就是践行依法治国，就是道路自信、制度自信、理论自信、文化自信，就是坚持政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识。而且这“四个意识”不是停留在表态上，更不是表面上的。在我们馆，更值得推广的还有党建和馆务是一盘棋子，不是两层皮，这也是保障全馆稳定运行、各项业务齐头并进的根基所在。
近年来，随着文化体制的改革，大量新建博物馆拔地而起。而随着社会的发展，博物馆的职能也迎来了新的变化与挑战。在公共文化服务行业“以人为本”理念的影响下，博物馆仅为收藏、保护、展示藏品而存在的观念被打破，心怀公众、关心公众、理解公众、帮助公众、不断扩展服务广度和深度，成为博物馆公众服务领域的新认识。标准化的引入能够帮助博物馆提升管理运营水平和服务质量。为了给广大博物馆从业人员搭建交流的平台，促进博物馆服务标准化的发展，进一步促进博物馆向信息化、精细化管理过渡。
为了更好地面向全行业推广博物馆标准化管理概念，北京汽车博物馆将其博物馆标准化管理体系文件结集成册，出版发行。《北京汽车博物馆标准系列丛书》共 8册，分别是《通用基础标准体系》《服务提供标准体系》《安全管理体系》《财务管理标准及采购管理标准》《设备及工程管理体系》《环境能源交通管理体系》《综合管理及人力资源管理标准》《藏品管理标准》。本丛书是我国博物馆行业标准化过程的范本缩影，将为从业人员提供第一手的参考资料和执行模板。
同时为了让读者更好地学习和实践此标准丛书，弘博网与北京汽车博物馆共同编写了《博物馆服务标准化实践指南》一书。本书以北京汽车博物馆服务标准化建设为研究对象，讲述博物馆如何开展服务标准化建设。全书围绕“什么是博物馆服务标准化？”“博物馆为什么要引入服务标准化？”“博物馆如何建设服务标准？”以及“博物馆服务标准化会带来哪些成效”这四个问题展开内容，主要分为理论篇、实践篇和访谈篇，系统性梳理博物馆服务标准化的定义。
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